高天樂：我眼中的溫州模式
發布時間：2004-08-19 11:13:13
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浙江在線8月16日電 出生于20世紀60年代初，在改革開放的頭幾年辭職下海，隨后創辦自己的企業……這種經歷似乎可以套用在今天很多中國民營企業家身上。不過，即使在這么多的共性之中，每個企業家創業的經歷都是獨特而不會被隨便湮沒的。
高天樂擔任總裁的天正集團公司的前身是溫州樂清長城變壓器廠(后更名為浙江長城電器實業公司)，創辦于1990年9月。此前，高天樂是樂清柳市中學的數學老師，他畢業于溫州師范學院，教了七年書后，于1989年底辭去公職，與朋友一起先到香港創辦了一家貿易公司，推銷當地低壓電器產品。由于產品質量等原因，推銷受挫，于1990年夏返回家鄉柳市，創辦實業。
天正十多年的發展大致經歷了三個階段。從1990年9月到1994年4月是第一階段。這期間企業為高天樂個人獨資創辦，屬于私營企業。這期間，企業較好地完成了原始資本的積累。第二階段，大致是從1994年5月到1996年底，以1994年5月“長城實業”聯合7家同樣性質的私營企業，組建浙江天正集團公司為標志，企業進入了股份合作制階段。這一階段，企業發展上了一個新臺階，已初具規模。第三階段始于1997年。這一年，在高天樂的極力主張下，天正集團核心層歷經兩次重大股權調整，第一次面向內部發展了近100名中高層管理人員和大中專畢業生入股，共吸收股金2600萬元；第二次面向外部兼并了19家成員企業，又吸收股金3000多萬元，企業由“人合”公司逐步向“資合”公司過渡，企業發展進入了一個新階段——比較規范的股份制階段。
天正從1990年起步，創辦之初只有5萬元啟動資金、6個工人，年產值還不到30萬元，到1999年底，集團公司凈資產已經達到2.37億元，員工總數3200多人，集團工業總產值超過了13億元，2002年就已經被全國工商聯公布為全國民企500強第10位。
今天的高天樂從外表看來非常溫和，似乎還能找到當年數學老師的影子，不過，他的天正集團已經成為了中國工業電器行業規模最大的企業之一。作為從中國民營經濟之鄉走出的有代表性的企業家之一，高天樂對所謂“溫州模式”也有自己的思考。
訪談
問：作為溫州企業家的代表之一，你覺得所謂的“溫州模式”還能延續嗎？溫州人的成功之處究竟在哪里？
高天樂：現在為止溫州模式都是成功的。溫州人中千萬富翁的比重是占全國最大的，在溫州的街上你不經意地看到一個人，可能他家里面就有很多的財產。改革開放20年來，溫州人創造了很多的財富，這是為什么？首先就因為溫州人十分的吃苦耐勞。
溫州人為什么能吃苦？中國人均耕地面積是一畝四，溫州是不到三分，溫州人的資源非常少。溫州地處東南沿海，特殊的戰略位置使外來投資也非常少。很多溫州人從小生活就過得非常艱難，就跑出去做生意了。溫州人在經歷了很多磨難以后，覺得吃苦是很正常的，也敢冒風險。
溫州人有三個特點。第一是“我本來就沒錢，我必須沖出去賺錢”；第二是教育背景往往比較差。比如我是在溫州上的大學，當時在溫州讀大學的人非常少，讀大學再去辦企業的人更少，這往往導致在理性思想方面比較欠缺，所以“你做生意我就跟著你做”。一個人出去做生意成功了，很多人跟出去就做同樣的生意。這也是之所以中國在計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，溫州人往前走了一步的原因；第三是團隊精神。中國每一個大城市都有溫州人和溫州商會，溫州人在做生意的時候，都愿意互相支持，一個溫州人在某個地方受到傷害，大家都愿意幫助他。
不過，在新的世紀，溫州人的模式在發展，他們讓子女受很好的教育，他們自己也非常好學，而且更注重實踐經驗的學習。
問：你剛剛說過溫州人是很吃苦耐勞的，可是現在你們的條件不比當年，這種吃苦耐勞的精神怎么繼續下去呢？
高天樂：過去的成功經驗用在現在不一定會成功，過去不成功的經驗現在不一定不成功。對企業經營者來講他會有許多不同的理念。日本也是一樣，第一代人創業的時候非常的艱苦，第二代人還會把事業延續下去，這中間需要的是經驗和實力的支持。比如說，我把財產轉交給下一代，而他如果同時擁有知識和財富，他應該更有能力管理企業，這也是延續下去的方式，不過他的管理方式可能會因環境的變化而變化。
問：你提出溫州人的學習能力非常強，你在職業生涯中間有沒有學習的對象或者偶像？
高天樂：要有偶像的話可能就是全球第一CEO韋爾奇，不過我也不知道他是不是真的那么好。不過我想他的東西全搬來用，也不一定成功。我們還是要自己對自己充滿自信，自己就是自己的偶像。
問：過去有一種說法，溫州人的產品模仿型的比較多，不過也有人說，可以換一個角度看，看到的不是模仿，而是中國人的學習能力。對于這點，你怎么看？
高天樂：中國處于勞動密集型的狀態，這是個普遍性的問題。國外企業的研發投入是很大的，而中國人就常常拿一個東西進行模仿。溫州人沒有研發的能力，中國大部分企業其實也沒有這個研發的能力。國外的跨國公司已經做100多年了，我們才做了很短的一段時間。我覺得最關鍵是一個學習的能力。
問：如果我們把時間推回到十幾年前，你剛剛做自己的企業時候，現在十幾年過去了，如果讓你重新做企業的話你會怎么做？
高天樂：我不知道自己的未來是怎么樣的，所以我也不知道我再辦一次企業的話會成什么樣，我也不能肯定我的企業會成為世界上很知名的企業。十幾年前做企業的時候，沒有榜樣，大家都不知道如何做。現在我們知道要做戰略規劃，訂立遠期目標，然后朝著一個方向去努力。
問：的確是這樣，十幾年前，中國所有的東西都是從零開始，我們甚至找不到榜樣和偶像。作為過去這十幾年的參與者，你有什么心得？
高天樂：我們得到了實踐的機會。正因為改革開放我們才有機會從事經濟活動，假如說在市場經濟比較成熟的社會里，我們可能根本沒有機會從零開始做，一直發展到很大的企業。另一個方面，市場經濟推崇競爭，有時候幾乎沒有機會理性地思考問題，人情味兒會淡一點，大家聯絡變少了。確實有得有失。
問：聽說，你曾經到上海的中歐管理學院參加了EMBA的培訓，顯然你在企業管理方面有更高的追求，在管理方面你覺得最重要的是什么？
高天樂：我感到做企業很重要的就是要有一個好的團隊，要懂得相互規避利益沖突。我們要學會克服困難，只要在困難當中不死掉，就可以繼續生存下去。你要有這個勇氣，堅持下來才能成功。
了解自己也非常重要。你要明白你的企業處于什么樣的狀況，有什么樣的困難，在管理上沒有空虛的東西，要特別注重細節。特別是用人方面，必須洞察周邊的變化，必須知道每一個員工的感受，知道他們在想什么，他們希望得到什么，這樣才有可能幫助別人，然后為共同的目標去奮斗。
假如你總是認為企業很牛氣，有可能死得很快。就好比一個人從來不體檢，一體檢發現是癌癥末期，你做什么都已經來不及了。企業要不斷地審視和診斷自己有什么問題，這樣的話企業的壽命會長一點，同時還要不斷強調人的作用并你和下屬的溝通。
問：作為一個成功的商人，擁有這么大的集團公司，那么你覺得應該給我們的商業社會一個什么樣的、有建設性的價值觀？
高天樂：個人財富有了一定的積累，包括社會整體物質條件提高以后，我們可能都會想到更多的社會責任，而且希望自己的價值觀得到更大的體現和社會的認同。企業應該想到的是社會的利益、集體的利益還有員工的利益怎樣協調發展。可以這么說，幫助一些人成長，就會得到更多人的尊重。
高天樂擔任總裁的天正集團公司的前身是溫州樂清長城變壓器廠(后更名為浙江長城電器實業公司)，創辦于1990年9月。此前，高天樂是樂清柳市中學的數學老師，他畢業于溫州師范學院，教了七年書后，于1989年底辭去公職，與朋友一起先到香港創辦了一家貿易公司，推銷當地低壓電器產品。由于產品質量等原因，推銷受挫，于1990年夏返回家鄉柳市，創辦實業。
天正十多年的發展大致經歷了三個階段。從1990年9月到1994年4月是第一階段。這期間企業為高天樂個人獨資創辦，屬于私營企業。這期間，企業較好地完成了原始資本的積累。第二階段，大致是從1994年5月到1996年底，以1994年5月“長城實業”聯合7家同樣性質的私營企業，組建浙江天正集團公司為標志，企業進入了股份合作制階段。這一階段，企業發展上了一個新臺階，已初具規模。第三階段始于1997年。這一年，在高天樂的極力主張下，天正集團核心層歷經兩次重大股權調整，第一次面向內部發展了近100名中高層管理人員和大中專畢業生入股，共吸收股金2600萬元；第二次面向外部兼并了19家成員企業，又吸收股金3000多萬元，企業由“人合”公司逐步向“資合”公司過渡，企業發展進入了一個新階段——比較規范的股份制階段。
天正從1990年起步，創辦之初只有5萬元啟動資金、6個工人，年產值還不到30萬元，到1999年底，集團公司凈資產已經達到2.37億元，員工總數3200多人，集團工業總產值超過了13億元，2002年就已經被全國工商聯公布為全國民企500強第10位。
今天的高天樂從外表看來非常溫和，似乎還能找到當年數學老師的影子，不過，他的天正集團已經成為了中國工業電器行業規模最大的企業之一。作為從中國民營經濟之鄉走出的有代表性的企業家之一，高天樂對所謂“溫州模式”也有自己的思考。
訪談
問：作為溫州企業家的代表之一，你覺得所謂的“溫州模式”還能延續嗎？溫州人的成功之處究竟在哪里？
高天樂：現在為止溫州模式都是成功的。溫州人中千萬富翁的比重是占全國最大的，在溫州的街上你不經意地看到一個人，可能他家里面就有很多的財產。改革開放20年來，溫州人創造了很多的財富，這是為什么？首先就因為溫州人十分的吃苦耐勞。
溫州人為什么能吃苦？中國人均耕地面積是一畝四，溫州是不到三分，溫州人的資源非常少。溫州地處東南沿海，特殊的戰略位置使外來投資也非常少。很多溫州人從小生活就過得非常艱難，就跑出去做生意了。溫州人在經歷了很多磨難以后，覺得吃苦是很正常的，也敢冒風險。
溫州人有三個特點。第一是“我本來就沒錢，我必須沖出去賺錢”；第二是教育背景往往比較差。比如我是在溫州上的大學，當時在溫州讀大學的人非常少，讀大學再去辦企業的人更少，這往往導致在理性思想方面比較欠缺，所以“你做生意我就跟著你做”。一個人出去做生意成功了，很多人跟出去就做同樣的生意。這也是之所以中國在計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，溫州人往前走了一步的原因；第三是團隊精神。中國每一個大城市都有溫州人和溫州商會，溫州人在做生意的時候，都愿意互相支持，一個溫州人在某個地方受到傷害，大家都愿意幫助他。
不過，在新的世紀，溫州人的模式在發展，他們讓子女受很好的教育，他們自己也非常好學，而且更注重實踐經驗的學習。
問：你剛剛說過溫州人是很吃苦耐勞的，可是現在你們的條件不比當年，這種吃苦耐勞的精神怎么繼續下去呢？
高天樂：過去的成功經驗用在現在不一定會成功，過去不成功的經驗現在不一定不成功。對企業經營者來講他會有許多不同的理念。日本也是一樣，第一代人創業的時候非常的艱苦，第二代人還會把事業延續下去，這中間需要的是經驗和實力的支持。比如說，我把財產轉交給下一代，而他如果同時擁有知識和財富，他應該更有能力管理企業，這也是延續下去的方式，不過他的管理方式可能會因環境的變化而變化。
問：你提出溫州人的學習能力非常強，你在職業生涯中間有沒有學習的對象或者偶像？
高天樂：要有偶像的話可能就是全球第一CEO韋爾奇，不過我也不知道他是不是真的那么好。不過我想他的東西全搬來用，也不一定成功。我們還是要自己對自己充滿自信，自己就是自己的偶像。
問：過去有一種說法，溫州人的產品模仿型的比較多，不過也有人說，可以換一個角度看，看到的不是模仿，而是中國人的學習能力。對于這點，你怎么看？
高天樂：中國處于勞動密集型的狀態，這是個普遍性的問題。國外企業的研發投入是很大的，而中國人就常常拿一個東西進行模仿。溫州人沒有研發的能力，中國大部分企業其實也沒有這個研發的能力。國外的跨國公司已經做100多年了，我們才做了很短的一段時間。我覺得最關鍵是一個學習的能力。
問：如果我們把時間推回到十幾年前，你剛剛做自己的企業時候，現在十幾年過去了，如果讓你重新做企業的話你會怎么做？
高天樂：我不知道自己的未來是怎么樣的，所以我也不知道我再辦一次企業的話會成什么樣，我也不能肯定我的企業會成為世界上很知名的企業。十幾年前做企業的時候，沒有榜樣，大家都不知道如何做。現在我們知道要做戰略規劃，訂立遠期目標，然后朝著一個方向去努力。
問：的確是這樣，十幾年前，中國所有的東西都是從零開始，我們甚至找不到榜樣和偶像。作為過去這十幾年的參與者，你有什么心得？
高天樂：我們得到了實踐的機會。正因為改革開放我們才有機會從事經濟活動，假如說在市場經濟比較成熟的社會里，我們可能根本沒有機會從零開始做，一直發展到很大的企業。另一個方面，市場經濟推崇競爭，有時候幾乎沒有機會理性地思考問題，人情味兒會淡一點，大家聯絡變少了。確實有得有失。
問：聽說，你曾經到上海的中歐管理學院參加了EMBA的培訓，顯然你在企業管理方面有更高的追求，在管理方面你覺得最重要的是什么？
高天樂：我感到做企業很重要的就是要有一個好的團隊，要懂得相互規避利益沖突。我們要學會克服困難，只要在困難當中不死掉，就可以繼續生存下去。你要有這個勇氣，堅持下來才能成功。
了解自己也非常重要。你要明白你的企業處于什么樣的狀況，有什么樣的困難，在管理上沒有空虛的東西，要特別注重細節。特別是用人方面，必須洞察周邊的變化，必須知道每一個員工的感受，知道他們在想什么，他們希望得到什么，這樣才有可能幫助別人，然后為共同的目標去奮斗。
假如你總是認為企業很牛氣，有可能死得很快。就好比一個人從來不體檢，一體檢發現是癌癥末期，你做什么都已經來不及了。企業要不斷地審視和診斷自己有什么問題，這樣的話企業的壽命會長一點，同時還要不斷強調人的作用并你和下屬的溝通。
問：作為一個成功的商人，擁有這么大的集團公司，那么你覺得應該給我們的商業社會一個什么樣的、有建設性的價值觀？
高天樂：個人財富有了一定的積累，包括社會整體物質條件提高以后，我們可能都會想到更多的社會責任，而且希望自己的價值觀得到更大的體現和社會的認同。企業應該想到的是社會的利益、集體的利益還有員工的利益怎樣協調發展。可以這么說，幫助一些人成長，就會得到更多人的尊重。
