[中國經濟時報]高天樂:優秀民營企業家的理性抉擇
發布時間：2006-03-13 09:25:36
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作者： 林春霞 周文帥
在公眾眼里，民建中央常委、全國政協委員、天正集團董事長高天樂是個具有東方理性和西方超前思維的商界高手，務實而不保守，超前卻不盲進。他的務實和沉穩，決定了天正“穩中求進”的發展戰略，他的大膽和超前，又促進了天正向多元化跨越。
作為優秀民營企業家，高天樂已連任兩屆全國政協委員，每年“兩會”期間，關于他參政議政的報道長篇累牘。出席全國政協會議的9年來，他不負政協委員的神圣使命，對我國經濟社會發展中不同層面的問題進行了呼吁，并提出了許多寶貴意見。
今年，他給大會帶來了《以新思維持續推進就業再就業工程》、《健全農村衛生服務體系、維護農村穩定發展大局》、《加大民企監管力度、確保員工生命安全》，從他的提案和發言中可以看出一個民營企業家始終不忘回報社會、關注弱勢群體的責任和胸懷。
有過七年數學教師經驗的高天樂，無論在公眾場合演講，還是與朋友交流談心，始終流露出為人師表的嚴謹和矜持。
他經常告誡自己：“經商如履薄冰，不進則退；財富多了不是幸福，把事業做大，與更多的人實現共同富裕，才是幸福”。
正因為他的睿智和敏銳，他的超前和理性，才造就了自身，也造就了天正的偉業。他的成長腳步始終伴隨著與眾不同的理性。
北大演講：再傳“溫州精神”真經
2005年12月29日，天正集團董事長高天樂在北京大學中國民營企業創業論壇上，就“弘揚溫州精神，燃燒創業激情”主題進行了自己艱難創業歷程的精彩演講，贏得了燕園師生們滿堂喝彩。
高天樂詳細地闡述了天正的差異化經營、股份制改組、戰略人力資源管理、“兩個輪子一起走”的發展戰略、創新精神求變的三個跨越(能人時代--制度時代--文化時代)、企業價值觀和使命感及優秀員工應具備的正直、智慧、成熟三種素質等。內容豐富，富有哲理，對天正堅持自主品牌創新的企業精神進行了深入獨到的詮釋，并就企業技術人員的管理經驗與北大學子們進行了互動分享，讓現場的北大學子們對“溫州民營企業家如何走向成功？”以及“溫州人敢為人先、特別能創業精神的背后是什么？”等問題有了更深的領悟和理解。
在互動階段，北大學子提問如連珠炮一般，讓溫州市委宣傳部副部長施艾珠和天正集團董事長高天樂這兩位主講人應接不暇。原定于當晚9時結束的演講，不得不延長了一個多小時。
演講現場，天正自主創牌的故事和創新精神點燃了北大學子的創業激情，使他們再次對“溫州精神”予以關注，對高天樂的創業生涯和成長歷程產生了濃厚的興趣。那么，高天樂向燕園學子透露了自己創業里程中哪些精彩的人生片斷？
日前，高天樂在北京參加全國“兩會”時，就此接受了記者的采訪。
差異性創業：原始資本積累的需要
高天樂說，“我在北大演講的內容都是非常通俗易懂的，旨在通過我創業歷程中的生動故事來啟發燕園學子們的創業熱情，以及對溫州模式和創業精神的再度思考。”
我走下教師講壇，下海做老板，創辦電器企業，是在1980年代末。我的創業起步階段正值溫州假貨猖狂，國家六大部委出重拳，聯合打擊溫州假冒偽劣產品，全國人喊打“溫州貨”的最艱難歲月。那時，人們一提“溫州人”就指指點點，一聽說“溫州貨”就搖頭。
在那樣的環境里，一個企業要想生存并在行業里成為尖子，沒有一定的經營和管理手法，是萬萬不能的。
我在經營和管理上反其道而行之，讓所有的工人穿上白大褂，戴上白帽子，從外表裝束上顯得與眾不同。果然，人家認為這是一家正規的企業，對企業的產品特別放心，經營問題迎刃而解。不少客戶都親自上門下訂單，前來訂貨的人絡繹不絕，在銷售旺季，企業產品甚至出現供不應求的局面。起初擔心產品沒有銷路，通過這一招一下子打開了市場。
那時，產品質量當然無法跟今天的天正電器產品相提并論。產品能讓客戶用一年時間就不錯了，首先是產品裝上不能冒煙，沒有明顯質量問題。同時，外表做得平整光潔，包裝也比人家講究，因此，一下子贏得了市場。三年時間就占有當地100多家企業中的50%以上的市場。
據高天樂描述，“那時，一些人看到我生意紅火，也跟著學我。我又得要想辦法出新招，力求在產品包裝上下功夫。當人家用白紙印刷時，我改用套紅；當人家跟著用套紅的時候，我又改為彩色，并選擇在深圳印刷。我始終比人家領先一步，做得與眾不同，因此產品銷量一直居高不下。”
“這是我創業的第一階段，也是天正集團的起步階段。如果問我這一階段有什么特點，那就是有特色才有生命力，在無情的打假風暴中，在激烈的市場競爭中，我學會了獨辟蹊徑。”
股份制改革：來自員工跳槽的啟示
隨著創業步伐的加快，1994年，我將天正提升為集團企業，這是溫州第一家集團企業。由于企業管理規范，產品質量過硬，許多小企業都主動提出貼牌生產，當時在溫州替天正作貼牌生產的企業約有60多家。
1997年，公司有一位副總提出要離開天正，我還以為人家嫌工資少，準備給對方增加工資，5萬年薪。而這位副總卻向我道明了心思：“高總，我在這里不是因為工資少，而是覺得自己跟你的差距越來越大，我也想去做老板。”
這位副總一句輕描淡寫的話，讓我忽然大悟--要想留住人才，讓員工安心守業，惟一辦法就對企業的所有權進行改革，把股份進行稀釋，吸納員工入股，實現共同富裕。
這一年，我大刀闊斧地主持了被眾多媒體和溫州人稱道的“柳市革命”：首先對天正進行資產評估，并告示員工出資納股的辦法，結果員工入股積極性非常高，那位曾經想跳槽的副總也積極入股。有些人甚至拿來一麻袋錢，放在財務室，轉身就走，便說自己已入股了。其實這些積極入股的人，我并不熟悉。經過一番深思熟慮，我決定：一方面向內部發展了近百名中高層管理人員和大中專畢業生入股，吸收股金2600萬元。讓一部分具有一定實力的股東參與進來。同時，又發展一部分具有相當實力的外來股東入股。要求入股的員工，對企業的財務預算、發展決策等方面情況都積極參與，股權改革的火焰越燃越旺。
正是這一場股權多元化，企業社會化的變革，使“天正”擺脫了家族式管理的桎梏，建立了社會化、專業化、知識化的現代董事會制度、夯實了企業發展的根基。1997年，天正歷經兩次重大的股份調整，企業逐步由“人合”公司向“資合”公司過渡，增強了企業內在的發展動力。
天正的股份制改造比較徹底，可以說是榜樣。一時間，天正成了溫州現代企業制度創新的一個典型，我因此四處介紹經驗，并給溫州其他民營企業作股份制改革的說客。
解除“父子兵”：剝離家族制的烙印
剝離家族成員在企業的重要位置，結束股東共同參政的歷史，實現企業所有權與經營權分離，是我在天正實施的企業管理制度的一次重大變革。
天正誕生之初，也帶有濃厚家族制的烙印。我的家族成員都在企業重要崗位任職，出現家族成員無理干預，股東共同參政的局面。
對當時家族成員參與企業的情景，高天樂作了這樣回憶：“隨著企業的發展，人才隊伍逐漸出現滯后，跟不上企業發展的需求和步伐，特別是一些家族成員在企業居高自傲，指指點點，自己天天看報，進入公式化程序，卻看不慣年輕人，說他們是書呆子，沒什么用。家族成員逐漸成為企業進一步發展壯大的障礙”。
此時，企業正面臨重大的產業轉移：從勞動密集型向資本和知識密集型轉移。于是，我揮動改革“三板斧”，對人力資源部門進行大刀闊斧的改革，淘汰所有不適應企業的員工，特別是家族成員和年齡偏高、不具備參與管理企業能力的股東。
讓我感到最為難的就是如何說服我的父親，讓他退出公司黨支部書記的職務。自從父親退出以后，其他50歲以上的股東也相繼離開公司，他們都說：“董事長的父親都沒有戲了，我們肯定留不住。”最后公司敲鑼打鼓都把他們送走了。
“2001—2003年是公司內部進行大變革的一年，也是改革最痛苦最艱難的一年。最終我從家族制改革中學會了果斷和敢于嘗試斷臂之痛的苦楚。”
移師上海：一份招商引資的呼喚
1999年，上海浦東開發面臨外資不足的瓶頸，地方政府優惠招商政策頻頻出臺，千方百計說服溫州企業家到上海投資。
我接到上海浦東的招商引資邀請函。在短短的幾天考察中我就作出了在上海投資的決定，在浦東圈了100多畝地，并以最快速度進行項目立項和規劃，僅用8個月時間，就竣工投產，創造了溫州速度。此后，我全家遷移上海，并在那里安居樂業，真正成了上海人。
此時，高天樂更加大手筆引進人才，進行新的產業拓展，天正上海投資公司和機電公司相繼成立，建立了天正研發和信息中心，為天正集團向大都市輻射奠定了基礎。
16年來，高天樂最重大的戰略舉措是投資上海浦東。這不僅僅因為上海具有很好的投資環境，具有人才、技術、資金等方面得天獨厚的優勢，更重要的是高天樂對競爭環境、競爭對手、競爭規則的深刻認識和分析之后，作出的睿智決策。
高天樂認為，企業在完成原始積累后，單純依靠自我滾動發展，采取你死我活的競爭，已經難于獨善其身，現代企業需要競爭，但更需要合作。
挺進南京：收購國企的誘惑
2004年，當國有企業改制和兼并大幕在國內全面啟動并接近尾聲的時候，民企盤活國有資產的浪潮風起云涌。我也在謀劃收購國企的戰略目標。
第一步是分別在四川、陜西、山東、湖北、江蘇及重慶等省市設立天正辦事機構，積極參與當地國企改制。
在一年時間里，天正集團收購了南京應天水產市場48%的股權，成為第一大股東；同時參與南京“三聯動”企業改制，成功收購南京市機電產業集團下屬的耐特機電集團公司和容光達電子有限公司，以80%左右的股份，成為這兩家機電企業的控股方，解決了2000多名國企職工的就業問題。此后又相繼在南京建立了200畝產業基地，在內蒙古建立270畝產業基地。
對南京耐特機電集團改制完成后，利用天正強大的資金實力和銷售網絡進行產業整合，爭取在最短時間內使新企業邁入快速發展的道路并實現原有產業的持續盈利。
南京容光達集團是國內有名的薄膜電容器生產企業，主要為國產名牌彩電做配套供應，在同類產品中市場份額一直居國內前5位。因為人員多，管理成本過高，導致企業效益下滑，日益虧損。
天正牽手南京“容光達”，準備把排名中國電子元器件百強企業的南京容光達電子(集團)有限責任公司更名為“天正容光達”。之后，一方面斥資數千萬進行技改，一方面發展原管理層和技術骨干持股，并且導入“天正”的管理機制和團隊共享、共圖發展的企業文化，讓這家老企業倍增活力。
由于看好溫州天正的團隊精神和激勵機制，此后還有多家南京國企要求加入天正麾下。
南京的國企不少生產技術含量很高，只是因為機制不靈活、管理滯后影響了發展。他們的產業優勢，可以讓溫州低壓電器企業迅速跨越“技術門檻”，實現相關多元化開發。
一只腳已跨進南京機電行業的天正集團，還有意將另一只腳跨進民用電子電容器市場。去年南京開始逐步推行的“分時電表”計劃，就讓素來“嗅覺敏銳”的溫州商人“聞”到了商機。
高天樂說，現在不少城市面臨夏季用電高峰期的“電荒”問題，天正將配合一些熱電廠項目，推出能適應電網改造的產品，在一定程度上緩解“電荒”現狀。
參與國企改制是“三贏”的選擇：既可以利用民營企業在機制、管理、企業文化和資金等方面的優勢，增強改制國企的活力和競爭力，幫助國企做大做強；又可以為政府排憂解難，幫助更多下崗職工實現再就業，增加收入、提高生活質量；也可以實現優勢互補，增強民營企業自身的實力。
近兩年來，天正持續創新經營業績非凡，又一次把“溫州模式”帶入了新境界。
“多元化”與“一個籃子雞蛋”的原理
目前，天正集團在溫州、上海、南京三個地方都有生產基地，收購了許多國企，在溫州虹橋、江蘇南京、內蒙古等地開發了房地產項目。電器主業也得以穩步發展，形成了低壓電器、機電和房地產等行業并列發展的局面，真正實現了多元化的跨越。
“從沒聽說哪個企業是因為抱殘守缺而基業長青，即使是我比較推崇的韋爾奇，也數次調整GE(通用電氣)旗下的產業結構。”--高天樂如是說。
房地產只能算是資本市場運作的一個小領域，而上海的高壓、成套，新投入開發的智能電氣，以及對南京、內蒙等優質國企的購并，都代表著天正廣闊的未來。
經過自身產業多元化的操練和洗禮，如今高天樂對多元化有著更深刻的理解：“多元化也是企業在不同發展階段的戰略調整需要，東邊不亮西邊亮，沒什么不好。當然，如果每個項目都能運作好，都能賺錢，為什么要砍掉它？把所有雞蛋放在一個籃子好，還是分開放幾個籃子，沒有一個確切的標準。如果所有的籃子都掉了，那就只有聽天由命了！”
高天樂強調，企業要不要搞多元化還取決于其自身的經濟實力。不同經濟實力的企業應尋找適合自己的道路。天正的多元化之路，首先重點發展主業，在打造好主業核心競爭力的基礎上，再在副業上進行突破，只有這樣企業發展步伐才能邁得快，而且長遠。
給“準人才”一個操練的空間
高天樂說，蒙牛的老總曾感慨：企業成長的三個時代--過去起步階段屬于“能人時代”：幾百個員工可以靠自己去管，也能管好。但隨著企業規模擴大和產業提升，企業需要向制度時代跨越。制度時代，就是靠制度來管理員工。這好比一臺機器，機器在運轉過程中，如果哪個環節出了故障，自然有人對這個環節負責，不需要自己過問。第三個階段就是文化時代，以文化為紐帶，以文化滲透員工的理念，企業管理靠員工“自己管自己”。
高天樂也總是強調，民營企業要做大做強，就必須實行三個跨越。即，從“能人時代”到“制度時代”再到“文化時代”。隨著企業規模不斷發展壯大，企業在經營中不能再講情感講個人義氣，而要用制度來規范企業管理。
高天樂指出，員工能做到“自己管自己”，企業必須擁有一批高素質的員工，有一個核心文化和強有力的團隊凝聚力。
對人才衡量，天正需要具備“正直、智慧、成熟”三種素質的員工，在招聘的時候，必須先過“三關”。面試的時候，還要看他是否有活力，有激情、有耐力。只有熱愛生命和生活，有激情又能善于控制自己的人，他必然具有良好的判斷力和執行力。
當然，高天樂對人才的衡量標準也是非常靈活的，過去他一直將“有激情愿干事，有能力能干事，有毅力干成事”作為評判人才的重要依據。而記者注意到，如今高天樂對選擇人才的標準有了新的看法。他認為一個人是否為公司所需要的人才，必須具備正直、智慧和成熟的品質，沒有為企業創造價值的員工都是負資產。
同時，他對剛邁出大學校門的“準人才”也給予極寬松的發展環境。他說，目前的教育體制與企業實用人才還有一定的差距他們進入企業后需要經歷一個與企業文化認同、磨合的過程。
正因為他的包容和寬厚，前不久，天正在溫州舉行的幾場所招聘會，場場爆滿，前來應聘者絡繹不絕。
拿來主義：把企業辦成軍隊
天正的5000多名員工，大多來自外地，行為觀念千差萬別，怎么將之擰成一股繩，最大限度地發揮出戰斗力？天正選擇了拿來主義--引進軍隊的管理模式。
高天樂坦言，現在，企業的發展資本和后勁是“團隊的能力×熱情”，一個人的力量微不足道，作為整體推進的過程，企業的發展要求運用集體的智慧來提高應變和創新能力，就必須把企業辦成軍隊，用鐵的信念、鐵的紀律、鐵的管理來造就一支團結奮進、紀律嚴明、訓練有素的令人生畏的“螞蟻軍團”。
此外，高天樂在一些公開場合強調，民營企業的成長不容易，是從殘酷的市場競爭中殺出重圍，九死一生。建立以績效為導向價值觀，不代表無情無義，而是追求一個真正的公平、公開、公正的競爭，否則，員工就沒有危機感，工作就難有效率，不能為企業創造價值，最終企業就無法生存。
因此，他特別對員工強調，辦事要雷厲風行，講究效率，執行力要強。“執行力”因此成了天正的關鍵詞。這種理念接著便付諸了實踐。2005年10月，天正集團啟動了新一輪改革，力度之大，范圍之廣，為近年來少見。這次改革主線就提高執行力，強化績效。首先對行政組織機構進行一番疏理，削減管理層級，分流了一批管理干部和辦事人員，緊接著又將集團原來的14個分公司合并為9個分公司，并對人事作了重新調整。建立了以績效為導向，以市場為龍頭的新的管理機制。在一些重要會議上，公司高層都旗幟鮮明地提出，業績將作為所有人員進退的最重要標準。
攜手員工共創溫馨的“家園”
什么樣的企業家就決定了什么樣的企業文化和命運。
高天樂不稱員工為“打工仔”，而視為“企業合伙人”。高天樂倡導企業員工要有主人翁的姿態，他愿意與員工共同分享天正的事業與財富，共同營造一個溫馨的大家庭。
早在七八年前，一大批中層骨干、高學歷的技術、管理人員和一些有專業特長的員工入股，成為股東，與企業結成了利益共同體。而且此后每年推出股權增值計劃，為優秀員工配送股份，使他們成為天正的股東，讓他們自己做老板，走上共同富裕的道路。公司現在就有一年分紅幾十萬的員工，股份收入是工資收入的幾倍。
天正還推出“員工與企業共同成長計劃”。即在制訂企業發展目標的同時，也對員工的個人成長目標進行規劃，并提出用五年時間造就100位百萬富翁。如今，不少高管理人員已實現了這個目標。
企業內還有一個律例：凡是一切有利于員工與企業共同成長的合作方式，“天正”都愿意嘗試。以靈活的機制，為每位員工提供創造實現自身價值最佳的事業平臺，成為人才放飛夢想的樂園；為獎勵先進，公司還要為那些“有功之臣”買房子，買車子，設身處地地替他們著想，急他人所急，解決他們的后顧之憂。讓員工們真正體會到自身的價值，體會到家的溫馨。
高天樂以自己的驚人之舉，給“天正人”一種普遍的“淡定、沉穩、溫馨和希望”。
在16年來風風雨雨的創業歷程中，高天樂始終沒有忘記一位經濟學家的名言--“創業如同登山，登小山使人飄飄然，登大山叫人惶惶然，進深山讓人茫茫然”的感覺。
如今，功成名就的高天樂，并沒有放緩創業的腳步。他對天正的未來藍圖作了如此勾畫：“5年內，天正成為中國工業電氣行業最具創新力，成長最快的企業。每個業務領域在國內溫州同行業中市場排前三位。任何達不到該要求的業務都必須整改、出售或關閉；未來10年時間里，成為中國工業電氣行業最具競爭力的企業之一，每個業務領域在國內同行業市場份額排前三位。任何達不到該要求的業務都必須整改、出售或關閉。”
高天樂在提出這個目標時，語氣堅決，充滿自信！
