[聯(lián)誼報]新舊經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)換的那個時代
發(fā)布時間：2010-09-29 00:00:00
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作者： 程煒
1978年12月的一個夜晚，廣播電視里傳來黨的十一屆三中全會勝利閉幕的公報。我當(dāng)時在杭州一家國有企業(yè)工作，正帶領(lǐng)一個質(zhì)量訪問組在江蘇鎮(zhèn)江走訪問戶。當(dāng)時，三中全會給我印象最深的有兩點：一是黨中央宣布，要果斷地結(jié)束全國范圍大規(guī)模的揭批林彪、“四人幫”的群眾運動，把全黨工作的著重點和全國人民的注意力轉(zhuǎn)移到社會主義現(xiàn)代化建設(shè)上來；二是解放思想，正確改革同生產(chǎn)力迅速發(fā)展不相適應(yīng)的生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑。我聞訊無比興奮，雖然對三中全會精神還沒有完全理解，但是我下意識感到一場大的社會變革即將到來。
我當(dāng)時的工作單位是杭州無線電專用設(shè)備一廠，它是從1958年大躍進年代由街辦企業(yè)發(fā)展起來后改為地方國有企業(yè)的。企業(yè)職工有600余人，主要生產(chǎn)汽配產(chǎn)品和無線電專用設(shè)備，分別歸屬機械工業(yè)部和電子工業(yè)部。1970年，我從杭州五七干校學(xué)習(xí)結(jié)束后被分配到該廠，先在科室工作，1972年起擔(dān)任副廠長，分管企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，1980年起擔(dān)任廠長，主持全面工作。
上世紀(jì)70年代，企業(yè)經(jīng)營管理體制是按照計劃經(jīng)濟模式運行的。企業(yè)作為市場的主體，法人代表對企業(yè)的“產(chǎn)、供、銷”，“人、財、物”應(yīng)有一定的自主權(quán)，可以根據(jù)市場變化自行作出安排和調(diào)整，但實際上這個自主權(quán)當(dāng)時是沒有的，一切都被上級主管部門管得死死的。
例如企業(yè)生產(chǎn)計劃是從中央部下達的，企業(yè)生產(chǎn)所需的各種原材料及配套件也是由上面核定后一級級分配下來的。企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品由中央部委在每年召開的全國訂貨會上統(tǒng)一分配，用戶憑電子工業(yè)部的分配單再到企業(yè)簽訂合同。按理講，企業(yè)要按照市場需求去組織生產(chǎn)，即以銷定產(chǎn)，但那時卻被顛倒過來。
記得有一年快到年末，市政府有關(guān)部門預(yù)測全年要實現(xiàn)超百億產(chǎn)值目標(biāo)尚有缺口，于是就給每家企業(yè)下達指令性增產(chǎn)計劃，要求確保完成。至于增產(chǎn)的產(chǎn)品能否在市場上銷得出去，就無人過問了。難怪當(dāng)時有人諷刺地說：“這不叫計劃，這是滑稽。”
再如企業(yè)的勞動用工、財務(wù)管理也是如此，權(quán)力集中在上級主管部門。如果企業(yè)因生產(chǎn)發(fā)展要求增加用工，就要層層報批，企業(yè)用工要有勞動指標(biāo)，包括臨時工也是如此，沒有勞動用工指標(biāo)是不能進人的。甚至連生產(chǎn)加班權(quán)也沒有，因為加班要發(fā)加班工資，工資額度控制在上級主管部門。那時候，我們無奈地只能天天跑上級部門，同他們“磨嘴皮子”。今天派科長去說，不行的話，明天副廠長去，再不行廠長親自出馬。許多精力都消耗在這個方面，企業(yè)感到有苦說不出。
我們廠建廠初期，是名副其實的“弄堂小廠”，生產(chǎn)、生活條件簡陋。但是，隨著生產(chǎn)規(guī)模擴大，職工人數(shù)增加，場地矛盾越來越突出，要解決這些問題企業(yè)是無能為力的。在計劃經(jīng)濟年代里，連工廠廁所浴室改造、食堂托兒所擴建，都是無權(quán)自主的。大的基建項目更不用說了，要經(jīng)過層層審批，直至中央有關(guān)部門立項撥款。為此，我們經(jīng)常跑“部”前進，爭取中央有關(guān)部門的支持，一個項目從啟動到具體落實至少要兩年時間，極不容易。
黨的十一屆三中全會揭開了我國改革開放的序幕，先從農(nóng)村開始。安徽小崗村農(nóng)民沖破阻力實行“包產(chǎn)到戶、包干到戶”的基礎(chǔ)上，發(fā)展為家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，取得了成功，極大地調(diào)動了億萬農(nóng)民積極性。在農(nóng)村改革形勢推動下，城市開始在國有企業(yè)進行擴大自主權(quán)的試點。過去高度集中的計劃經(jīng)濟管得太死，現(xiàn)在決定下放一部分權(quán)力，讓地方和企業(yè)有一定的經(jīng)營自主權(quán)，目的是調(diào)動積極性，搞活經(jīng)濟。我長期在國有企業(yè)工作，對計劃經(jīng)濟體制束縛企業(yè)的手腳，阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展深有體會，認(rèn)識到這不是哪一級部門哪一個人的問題，這是體制的弊端，必須進行改革。
在改革開放初期，國家實行的是以計劃經(jīng)濟為主，市場調(diào)節(jié)為輔，發(fā)展有計劃商品經(jīng)濟的方針。在相當(dāng)長的一段時間里，實行“雙軌制”。工廠生產(chǎn)所需的原材料，國家計劃供應(yīng)一部分，企業(yè)自己從市場上調(diào)劑一部分。企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，除國家計劃分配的一部分外，企業(yè)可以自己在市場上銷售一部分，給企業(yè)松了綁。通過擴權(quán)試點，企業(yè)開始有了部分生產(chǎn)計劃權(quán)、物資采購權(quán)、產(chǎn)品銷售權(quán)、資金使用權(quán)、勞動用工權(quán)等，初步改變了企業(yè)只按國家指令性計劃生產(chǎn)，不問市場需求的情況，也改變了企業(yè)長期以來充當(dāng)上級部門的算盤珠，由上面撥來撥去處于無權(quán)的狀態(tài)。
隨著改革的逐步深入，國家又推出了利改稅、廠長負責(zé)制和承包經(jīng)營責(zé)任制等一系列改革措施，逐步向社會主義市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生了可喜的變化。
一些企業(yè)開始注重市場調(diào)查研究，增強了市場觀念。過去企業(yè)單純依賴國家計劃，對市場調(diào)查研究較少，現(xiàn)在為積極尋找有發(fā)展前景的有利于發(fā)揮企業(yè)技術(shù)和裝備優(yōu)勢的產(chǎn)品，便需要加強市場調(diào)查，了解市場需求信息。經(jīng)過調(diào)研后，我們廠選擇了數(shù)控線切割機床作為主產(chǎn)品，這是一種制造模具、科技含量較高、用途廣泛的產(chǎn)品。我廠試制成功后積極搶占發(fā)展機遇，把產(chǎn)品做精做大。
數(shù)控線切割機床在1980年榮獲電子工業(yè)部頒發(fā)的國家銀質(zhì)獎。我們便以此為契機，在全廠職工中開展全面質(zhì)量管理教育，建立了一套嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗制度和為用戶服務(wù)的制度，受到廣大用戶的歡迎。
為打破長期以來企業(yè)內(nèi)部吃大鍋飯思想，我們又建立起嚴(yán)格的生產(chǎn)和工作考核制度，把工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、消耗、安全等指標(biāo)同收入分配掛起勾來，解決了干多干少、干好干壞一個樣的問題，調(diào)動了生產(chǎn)積極性，企業(yè)經(jīng)濟效益有了明顯提高。
企業(yè)有了人事管理權(quán)后，我廠就想方設(shè)法積極引進企業(yè)急需的科技和經(jīng)營管理專業(yè)人才。我們深知市場激烈競爭的背后是人才的競爭，沒有專業(yè)人才，產(chǎn)品要上檔次、企業(yè)管理要上水平便是空話。那時，我經(jīng)常跑組織部、人事局爭取他們的支持。
我在企業(yè)工作的１５年間，正趕上我國改革開放、新舊經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)換的那個年代。我深切地體會到企業(yè)必須改革，不改革是死路一條。但是改革并非是一件容易的事，關(guān)鍵是要解放思想，堅定信念，勇于實踐、勇于開拓，按照鄧小平同志的話：摸著石子過河，一步一步地向前推進。同時，又體會到企業(yè)經(jīng)過改革后，自主權(quán)擴大了，但是作為企業(yè)的法人代表，身上肩負的責(zé)任卻更重了。再沒有什么可以依靠或依賴的，全靠自己在社會主義市場經(jīng)濟大潮中去學(xué)會游泳，在激烈的競爭中積累經(jīng)驗，勇于改革與生產(chǎn)力發(fā)展不相適應(yīng)的體制和機制，正確處理計劃和市場的關(guān)系，全心全意依靠工人階級，調(diào)動群眾積極性、創(chuàng)造性，這樣才能讓企業(yè)不斷煥發(fā)青春。
我當(dāng)時的工作單位是杭州無線電專用設(shè)備一廠，它是從1958年大躍進年代由街辦企業(yè)發(fā)展起來后改為地方國有企業(yè)的。企業(yè)職工有600余人，主要生產(chǎn)汽配產(chǎn)品和無線電專用設(shè)備，分別歸屬機械工業(yè)部和電子工業(yè)部。1970年，我從杭州五七干校學(xué)習(xí)結(jié)束后被分配到該廠，先在科室工作，1972年起擔(dān)任副廠長，分管企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，1980年起擔(dān)任廠長，主持全面工作。
上世紀(jì)70年代，企業(yè)經(jīng)營管理體制是按照計劃經(jīng)濟模式運行的。企業(yè)作為市場的主體，法人代表對企業(yè)的“產(chǎn)、供、銷”，“人、財、物”應(yīng)有一定的自主權(quán)，可以根據(jù)市場變化自行作出安排和調(diào)整，但實際上這個自主權(quán)當(dāng)時是沒有的，一切都被上級主管部門管得死死的。
例如企業(yè)生產(chǎn)計劃是從中央部下達的，企業(yè)生產(chǎn)所需的各種原材料及配套件也是由上面核定后一級級分配下來的。企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品由中央部委在每年召開的全國訂貨會上統(tǒng)一分配，用戶憑電子工業(yè)部的分配單再到企業(yè)簽訂合同。按理講，企業(yè)要按照市場需求去組織生產(chǎn)，即以銷定產(chǎn)，但那時卻被顛倒過來。
記得有一年快到年末，市政府有關(guān)部門預(yù)測全年要實現(xiàn)超百億產(chǎn)值目標(biāo)尚有缺口，于是就給每家企業(yè)下達指令性增產(chǎn)計劃，要求確保完成。至于增產(chǎn)的產(chǎn)品能否在市場上銷得出去，就無人過問了。難怪當(dāng)時有人諷刺地說：“這不叫計劃，這是滑稽。”
再如企業(yè)的勞動用工、財務(wù)管理也是如此，權(quán)力集中在上級主管部門。如果企業(yè)因生產(chǎn)發(fā)展要求增加用工，就要層層報批，企業(yè)用工要有勞動指標(biāo)，包括臨時工也是如此，沒有勞動用工指標(biāo)是不能進人的。甚至連生產(chǎn)加班權(quán)也沒有，因為加班要發(fā)加班工資，工資額度控制在上級主管部門。那時候，我們無奈地只能天天跑上級部門，同他們“磨嘴皮子”。今天派科長去說，不行的話，明天副廠長去，再不行廠長親自出馬。許多精力都消耗在這個方面，企業(yè)感到有苦說不出。
我們廠建廠初期，是名副其實的“弄堂小廠”，生產(chǎn)、生活條件簡陋。但是，隨著生產(chǎn)規(guī)模擴大，職工人數(shù)增加，場地矛盾越來越突出，要解決這些問題企業(yè)是無能為力的。在計劃經(jīng)濟年代里，連工廠廁所浴室改造、食堂托兒所擴建，都是無權(quán)自主的。大的基建項目更不用說了，要經(jīng)過層層審批，直至中央有關(guān)部門立項撥款。為此，我們經(jīng)常跑“部”前進，爭取中央有關(guān)部門的支持，一個項目從啟動到具體落實至少要兩年時間，極不容易。
黨的十一屆三中全會揭開了我國改革開放的序幕，先從農(nóng)村開始。安徽小崗村農(nóng)民沖破阻力實行“包產(chǎn)到戶、包干到戶”的基礎(chǔ)上，發(fā)展為家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，取得了成功，極大地調(diào)動了億萬農(nóng)民積極性。在農(nóng)村改革形勢推動下，城市開始在國有企業(yè)進行擴大自主權(quán)的試點。過去高度集中的計劃經(jīng)濟管得太死，現(xiàn)在決定下放一部分權(quán)力，讓地方和企業(yè)有一定的經(jīng)營自主權(quán)，目的是調(diào)動積極性，搞活經(jīng)濟。我長期在國有企業(yè)工作，對計劃經(jīng)濟體制束縛企業(yè)的手腳，阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展深有體會，認(rèn)識到這不是哪一級部門哪一個人的問題，這是體制的弊端，必須進行改革。
在改革開放初期，國家實行的是以計劃經(jīng)濟為主，市場調(diào)節(jié)為輔，發(fā)展有計劃商品經(jīng)濟的方針。在相當(dāng)長的一段時間里，實行“雙軌制”。工廠生產(chǎn)所需的原材料，國家計劃供應(yīng)一部分，企業(yè)自己從市場上調(diào)劑一部分。企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，除國家計劃分配的一部分外，企業(yè)可以自己在市場上銷售一部分，給企業(yè)松了綁。通過擴權(quán)試點，企業(yè)開始有了部分生產(chǎn)計劃權(quán)、物資采購權(quán)、產(chǎn)品銷售權(quán)、資金使用權(quán)、勞動用工權(quán)等，初步改變了企業(yè)只按國家指令性計劃生產(chǎn)，不問市場需求的情況，也改變了企業(yè)長期以來充當(dāng)上級部門的算盤珠，由上面撥來撥去處于無權(quán)的狀態(tài)。
隨著改革的逐步深入，國家又推出了利改稅、廠長負責(zé)制和承包經(jīng)營責(zé)任制等一系列改革措施，逐步向社會主義市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生了可喜的變化。
一些企業(yè)開始注重市場調(diào)查研究，增強了市場觀念。過去企業(yè)單純依賴國家計劃，對市場調(diào)查研究較少，現(xiàn)在為積極尋找有發(fā)展前景的有利于發(fā)揮企業(yè)技術(shù)和裝備優(yōu)勢的產(chǎn)品，便需要加強市場調(diào)查，了解市場需求信息。經(jīng)過調(diào)研后，我們廠選擇了數(shù)控線切割機床作為主產(chǎn)品，這是一種制造模具、科技含量較高、用途廣泛的產(chǎn)品。我廠試制成功后積極搶占發(fā)展機遇，把產(chǎn)品做精做大。
數(shù)控線切割機床在1980年榮獲電子工業(yè)部頒發(fā)的國家銀質(zhì)獎。我們便以此為契機，在全廠職工中開展全面質(zhì)量管理教育，建立了一套嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗制度和為用戶服務(wù)的制度，受到廣大用戶的歡迎。
為打破長期以來企業(yè)內(nèi)部吃大鍋飯思想，我們又建立起嚴(yán)格的生產(chǎn)和工作考核制度，把工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、消耗、安全等指標(biāo)同收入分配掛起勾來，解決了干多干少、干好干壞一個樣的問題，調(diào)動了生產(chǎn)積極性，企業(yè)經(jīng)濟效益有了明顯提高。
企業(yè)有了人事管理權(quán)后，我廠就想方設(shè)法積極引進企業(yè)急需的科技和經(jīng)營管理專業(yè)人才。我們深知市場激烈競爭的背后是人才的競爭，沒有專業(yè)人才，產(chǎn)品要上檔次、企業(yè)管理要上水平便是空話。那時，我經(jīng)常跑組織部、人事局爭取他們的支持。
我在企業(yè)工作的１５年間，正趕上我國改革開放、新舊經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)換的那個年代。我深切地體會到企業(yè)必須改革，不改革是死路一條。但是改革并非是一件容易的事，關(guān)鍵是要解放思想，堅定信念，勇于實踐、勇于開拓，按照鄧小平同志的話：摸著石子過河，一步一步地向前推進。同時，又體會到企業(yè)經(jīng)過改革后，自主權(quán)擴大了，但是作為企業(yè)的法人代表，身上肩負的責(zé)任卻更重了。再沒有什么可以依靠或依賴的，全靠自己在社會主義市場經(jīng)濟大潮中去學(xué)會游泳，在激烈的競爭中積累經(jīng)驗，勇于改革與生產(chǎn)力發(fā)展不相適應(yīng)的體制和機制，正確處理計劃和市場的關(guān)系，全心全意依靠工人階級，調(diào)動群眾積極性、創(chuàng)造性，這樣才能讓企業(yè)不斷煥發(fā)青春。
